尽管本次聘任之后教师转岗和下岗的人数寥寥，但对教师产生了极大的促动。特别是明确了教师在本次聘任期内，如考核不合格，下一轮聘任不得应聘同级别的职务，实际上意味着教师职务终身制的终结。

四、通过分配制度改革，建立对教师关键岗位的激励机制

与教师聘任配套完成的是学校的第二轮校内岗位津贴制度改革。遵循“统筹兼顾、重点倾斜”、“普遍提高、优劳优酬”、“统一设计、分步实施”的原则，在全体教职员工收入普遍有所提高的同时，重点向学术骨干、贡献突出的岗位倾斜，使这些岗位责、权、利逐步趋于合理，初步形成重实绩、重贡献的分配激励机制，充分调动学术骨干的积极性，对教师队伍建设起到了至关重要的作用。

此次校内岗位津贴的改革，是先将原校内岗位津贴、学校补贴、定额内教学工作酬金进行整合，然后再提高标准，形成在职人员新的校内岗位津贴。学校为此投入资金近千万。改革后教职工校内岗位津贴普遍增加，重点岗位津贴几乎是翻了两番，岗位津贴之间最大差距由2001年的 6倍提高到现在的10倍。为体现贡献与报酬的对等，学校第一次设置教学超工作量奖励制度，与原有的科研成果奖励办法、教学改革成果奖励办法形成了比较完整的一个奖励体系。

五、加强师德建设，促使教师自我完善

在教师岗位聘任过程中，优良的学风和高尚的师德是校聘关键岗位任职的基本条件，也是对教师日常考核的重要内容。学校规定如有违反基本道德准则和学术道德，造成恶劣影响的人员，校（院）方有权变更或解除聘任合同。学校将师德建设作为新教师岗前培训的重要课程，从教师入校之初，务求树立教师应有的职业道德。几年来无论学生有组织的还是自发的评选“我心目中最喜爱的老师”的活动，都在促使教师审视检讨自己，以教书育人为自己的追求。

为了尽早出台学校的教师职业道德规范，学校专门将“教师职业道德建设”作为校级教改科研项目，给予了充分的重视。

六、提高管理队伍的管理素质和水平，为教师提供更好的服务

从2002年开始到2005年，学校进行了两轮行政和教辅人员的岗位聘任，管理队伍的结构得到优化。学校要求教学单位科级领导以及研究生院、教务处、科研处、国际合作与交流处的科级领导，必须具有普通高校全日制本科及以上学历；校部机关科级领导也应具有大学本科学历，使更多高学历、高素质、年轻化的管理人员走上基层管理关键的岗位。目前科级领导42%在35岁以下。管理人员岗位聘任做到了校内人员的流动，真正体现职务能高能低、人员能进能出。而从2003年开始实行的人事代理制度，为学校与社会的人员流动提供途径。管理人员素质水平的提升，提高了为教师服务的质量和效率，使管理队伍充满生机和活力。

尽管四年来学校师资队伍建设还有很多缺陷和不足，但体会和经验是深刻的：

第一，师资队伍建设必须有战略高度，有明确的目标。学校领导曾经提出，大学文化的特质是要追求卓越，所以学校的各项工作都应以追求卓越为特征。政法大学在整体实力上不可能和北大、清华这样的向世界一流方向发展的学校相比较，但是法学学科有自己悠久的发展历史和雄厚的实力，完全有能力争取达到世界一流。师资队伍建设的目标就是要汇集国内外法学最优秀的人才，汇集具备国际优势竞争力的学者，形成高水平的学科队伍。为此，2004年11月学校在第六届党代会上提出“千、百、十、五”计划：在今后的五年内，学校师资总数要达到千人；十五年内学校要培养出百名在全国有较大影响的学科带头人，十名左右的大师级学者，建设五个在全国有重大影响的创新团队。

第二，师资队伍建设必须抓住机遇，只争朝夕。四年来学校上下逐渐认识到，在市场经济的环境中，高等教育的竞争异常激烈，快则进，慢则退，止则亡，甚至慢进也会退步，唯一的选择就是迎头赶上。在改革中我们注意广泛吸取其他学校可借鉴的经验和教训，结合学校的实际，尽量避免重复别人的错误，少走弯路；同时注意每一项改革措施实施的效果，随时进行政策上的调整，保证改革有序而平稳地向前推进，将改革可能带来震荡降低到最小的程度，尽一切努力追赶高校人事制度改革的步伐，缩短与其他高校的距离，实现学校跨越式发展。

第三，师资队伍建设要处处体现以教师为本位。一所大学立校之基是教师，发展之源是教师，学校的品位在教师，学校的水平体现于教师。学校师资队伍建设的所有举措都要以调动、激发教师的积极性和创造性为核心目标，在制度设计上充分体现对教师尊严的维护，对教师劳动的尊重。不仅如此，学校的其他人事改革的最终目的，也要落实以教师为本位的理念，从而使以教师为本位的理念成为队伍建设的内质。

在师资队伍建设上，我们要走的路还很长，还有大量的工作要做。我们希望把它作为一个常新的课题，不断去探索和研究。